تحقیق جهاني شدن و تجارت جهاني در سه كشور بحرين، روسيه و هند (رشته مديريت) ( ورد)

دسته بندي : دانش آموزی و دانشجویی » دانلود تحقیق
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
دسته بندی : وورد
نوع فایل :  word (..doc) ( قابل ويرايش و آماده پرينت )
تعداد صفحه : 22 صفحه

 قسمتی از متن word (..doc) : 
 

‏1
‏2
‏استاندارد آمريكايي يك كمپاني 5 بيليون دلاري است كه سيستم تهوية هوا و گرمازا را توليد مي‌كند. همچنين توليد كنندة سيستم هاي ترمز كاميون و بخش هاي لوله كشي است. در سال 1989، اين كمپاني به دليل ركود اقتصادي با بدهي زيادي مواجه شد و خسارت سنگيني را متحمل شد. امانوئل كامپوريس Kampouris‏ به عنوان CEO‏ منصوب شد و پس از آن كمپاني روند پيشرفت را نشان داد. در سال 1995 خسارت و ضرر پيش آمده با يك درآمد خالبص 8/141 ميليون دلاري پايان پذيرفت. راز كامپورس چيست؟ استاندارد آمريكايي يك فلسفه توليد دقيق و به موقع اجرا كرد كه هدف آن كاهش زمان توليد بود. با تركيب تكنيك هاي مديريت زمان و مطالعة مشروح و مفصل جريانات كار، اين سيستم مديريت بخش توليد كارخانه را دوباره طراحي كرد تا توليد را به شكل موثرتري سازماندهي كند. كارگران مدت زمان زيادي منتظر نمي مانند و مواد هم زود مصرف مي‎‏شوند. ادوات لوله كشي حمام و دستشويي كه قبلا ساخت آنها سه هفته طول مي كشيد اكنون به دليل صرفه جويي در وقت چهار روز طول مي كشد و كارهاي جابجايي و انتقال مواد نيز از دور خارج شده است. فرآيندهاي توليد متغيرتر هستند بنابراين به عنوان مثال در يك كارگاه ريخته گري قالبهاي 4000 پوندي را مي‎‏توان در زمان كمتر از 5 دقيقه تغيير داد و اپراتوراهي منگنه يا ماشين سوراخ كن را به آساني قادر ساخت تا ميان 4 بخش متفاوت جابجا شوند. اين قابليت تغيير خط توليد را قادر مي سازد تا 202 مدل قالب براي سفارشات مشتريان بسازد.
‏فقط 2 ساعت و 20 دقيقه زمان لازم است كه يك قالب ساخته شود كه اين زمان در سال 1991 حدود 15 روز بود. اجراي فلسفة سرعت و به موقع بودن در استاندارد آمريكا فهرست موجودي را از 5 برابر در سال 1991 به يازده برابر در سال 1995 تغيير داد. بعلاوه، نياز به ذخيرة موجودي و سرمايه كار از 6/8 درصد فروش در سال 1991 به 9/4 در سال 1995 كاهش يافت. اين پيشرفت كامپورس را تشويق كرد تا فلسفة سرعت و سر موقع را به دفتر كار نيز انتقال دهد. وضعيت و طرح دفتر كار نيز تغيير كرد تا ساختار و محيط فعالتري براي جمع كردن دفاتر خصوصي به منظور كاهش زمان را فراهم آورد. داستان استاندارد آمريكايي غيرعادي و شگفت انگيز نيست. براي به دست آوردن و حفظ اين مزيت اقتصادي و با صرفه، كارخانه ها و شركت ها از فلسفة 1 IT‏ استفاده كردند كه هدر دادن وقت را با كنار زدن فهرست هاي غيرضروري و از بين بردن تأخير در كار، كاملاً از بين ببرند. هدف توليد كالا و ارائة خدمات لازم و افزايش مداوم سوددهي كار است. سيستم 1IT‏ سازماندهي منابع، جريانات اطلاعات و قواعد تصميم گيري است كه مي‎‏تواند سازمان و تشكيلات را به شناخت مزيت هاي فلسفه
‏1
‏3
1IT‏ قادر سازد. هنگام وقوع بحران مانند مواجه شدن با عدم پيشرفت كار يا بسته شدن كارخانه، مديريت به جوش و خروش مي افتد، و كارگران با هم كار مي‌كنند تا وضعيت را تغيير دهند. تغيير از توليد سنتي و قديمي به سيستم سريع و به موقع نه فقط مسائل مربوط به كنترل فهرست موجودي را به همراه دارد، بلكه همچنين مسائلي مانند مديريت فرآيند توليد و برنامة زمان بندي را نيز همراه دارد. در اين بخش ويژگيهاي سيستم 1 IT‏ را معرفي مي كنيم و عنوان مي كنيم كه چگونه مي‎‏توان از اين سيستم براي گسترش مداوم عملكرد استفاده كرد و مشخص مي كنيم كه چگونه مي‎‏توان از اين سيستم بهره جست. همچنين استراتژي هاي سيستم 1IT‏ و مسائل اجرايي كه كمپانيها با آن مواجه هستند را عنوان مي كنيم. در پايان دربارة انتخاب محصول مناسب سيستم مديريت موجودي نيز بحث خواهيم كرد.
‏ويژگيهاي سيستم هاي سريع و به موقع: اين سيستم بر كاهش عدم كارآيي و زمان تلف شده در فرآيند توليد تمركز دارد تا فرآيند را به شكل پيوستار و همچنين كيفيت توليد را بهبود بخشد. كاهش فهرست موجودي و درگيري كارمندان در سيستم 1IT‏ ضروري است. اين سيستم با نامهاي متفاوتي شناخته شده كه شامل صورت موجودي صفر،‌توليد همزمان، محصول نامرغوب، و IBM‏ است. در اين بخش دربارة ويژگيهاي سيستم 1IT‏ صحبت مي كنيم: روش جمع كردن و جذب مواد، با كيفيت بالا، گروهها يا دسته هاي كوچك، ظرفيت يكسان و يكنواخت ايستگاه كار، اجزا سازنده استاندارد و روشهاي كاري همسان، بستن قرارداد تأمين مواد، نيروي كار تغييرپذير، توليد اتوماتيك و حفاظت پيشگيرانه .
‏روش جمع آوري و جذب مواد: سيستم هاي 1IT‏ از روش جذب مواد استفاده مي‌كنند. روش ديگر فشردن يا تحت فشار قرار دادن است. براي تفاوت قائل شدن بين اين دو سيستم ابتدا بايد سيستم توليد براي يك Quarter Paunder‏ در رستوران مك دونالد را بررسي كنيم. در اينجا دو ايستگاه كار وجود دارد. فردي كه همبرگر درست مي‌كند و الزاماً مسئول انجام اين كار است: سپس فرد ديگري همبرگر را سرخ كرده و نانها را در توستر برشته مي‌كند و سپس روي آن سس مي ريزد.
‏بعد مايونز وبعد هم كاهو وپنير را قرار مي دهد، پسر گارسن تمام مواد را در نان تست شده قرار داده ودر سيني مي گذارد. مرحله ي بعد قرار دادن ساندويچ لاي كاغذ است وموجوديها بايد كم باشد زيرا هر همبرگري كه فروخته نشود پس از هفت دقيقه خراب خواهد شد. جريان مواد از سازنده ي همبرگر تا جمع كردن وچيدن مواد ورساندن بدست مشتري است . يك روش كنترل اين جريان استفاده از روش فروختن است يعني توليد هر يك از آيتم ها با نياز مشتري شروع مي شود. بدين روش مديريت جريان مواد را كنترل مي كند. وشروع توليد را تحت اختيار دارد. سازنده ي همبرگر شروع به توليد24 همبرگر يعني ظرفبت فر مي كند وهنگامي كه آنها تكميل شدند آنها را به ايستگاه جمع آوري نهايي ارسال مي كند. واين ايستگاه جايي است كه مشتري بايد منتظر بماند تا ساندويچ آماده شود. همبرگرهاي بسته بندي شده رد يك سيني گرم مي مانند تا مشتري ها آنها را بزند. روش ديگر كنترل جريان مواد ميان توليد كننده ي همبرگر، جمع كردن نهايي ومشتري استفاده از روش جمع كردن وجذب است كه مشتري توليد سريع آيتم ها در خواست مي كند. بدين روش وقتي مشتري ها همبرگرها را خريدند، مرحله ي نهايي بررسي سطح موجودي همبرگها وسپس درست كردن 6 همبرگر ديگر است. توليد كننده ي همبرگر، 6 عدد درست مي كند، وسيني را به جمع كننده ي آخري كه كار جمع آوري را كامل مي كند مي دهد اين فرد همبرگرها را در ليست موجودي براي فروش قرار مي دهد. روش جمع كردن وجذب براي توليد همبرگر بهتر است زيرا دوكارگر باهم دو كارگاه را كنترل مي كنند تا فهرست موجودي را پايين نگه دارند. زيرا 7 دقيقه زمان بسيار محدودي است . توليد همبرگر يك فرآيند كاملاً تكراري است وزمان ساخت وتوليد بسيار كم است وجريان مواد كاملاً واضح است.
‏1
‏3
‏در اينجا نيازي به توليد براي ضرورت ونياز پيش بيني شده ي بيش از چند دقيقه وجود ندارد. كارخانه هايي كه قصد دارند فرآيند توليد تكراري وبالا داشته باشند وجريان مواد در آنجا واضح باشد از سيستم سريع وبه موقع استفاده مي كنند. زيرا متد جمع كردن كنترل بهتر فهرست موجودي وتوليد در كارگاه را امكان پذير مي سازد. شركت هاي ديگر مانند آنها يي كه انواع زيادي محصول در حجم پايين وقابليت تكرار كم در فرآيند توليد دارند، از روشهايي مانندMRP‏ استفاده مي كنند. در اين مورد سفارش مشتري براي ارسال در زمان مشخص شده پذيرفته مي شود. توليد در يك كارگاه شروع به كارگاه بعدي فرستاده مي شود. فهرست موجودي را مي توان در هر كارگاه جمع كرد زيرا اين ايستگاهها مسئول توليد بسياري از سفارشات ديگر هستند وممكن است در يك زمان خاص بسيار مشغول باشند.
‏همواره كيفيت بالا: سيستم هاي 1 IT‏ در صددند تا خرده ها وته مانده ها را از دور خارج وبه منظور دستيابي جريان هماهنگ مواد تغيير دهند. عملياتهاي1 IT‏ بصورت كارآمد نيازمند تطبيق هستند تا متدهاي آماري ورفتاري TQM‏ را اجرا كنند. سيستم هاي كنترل كيفيت 1 IT‏ در منبع با كارگران بطوري است كه كارگران بازرس خود هستند. بعنوان مثال يك كار لحيم كاري در دپارتمان تجهيزات آنتي تكزاس يك ميزان خرابي داشت كه از صفر تا 50 درصد در پايه ي روزانه وميانگين حدود 20 درصد متغير بود. براي جبران ، طراحان توليد اندازه ي دسته ها يا گروهها را افزايش دادند كه فقط باعث افزايش سطح موجودي شد وباعث كاهش تعداد وآيتم هاي خراب نشد. مهندسين طي تجربياتي كشف كردند كه دماي گاز يك تغيير بحراني هنگام توليد آيتم هاي خراب داشته است.
‏1
‏5
‏آنها نمودارهاي كنترلي آماري براي اپراتورها ابداع كردند تا براي كنترل دماي گاز استفاده شود وخودشان آنرا تنظيم كردند. روند كار فوراً بهبود يافت وتا 95 درصد تثبيت شد ومديريت را در اجراي سيستم 1 IT‏ قادر ساخت.
‏مديريت بايد به مسئوليت مهم بكارگيري اين روش براي كارگران پي ببرد وبايد آنها را آماده سازد، بطوريكه يك بخش GM‏ بسرعت همه چيز را ياد مي گيرد. هنگامي كه Buickcity‏ در سال 1985 شروع به استفاده از سيستم 1 IT‏ كرد، مديريت به كارگران اجازه داد تا خط توليد را هنگام بوجود آمدن مشكل كيفيت در ايستگاهها با يك طناب يا بند جمع كنند، اين كار را ژاپني ها andon‏ مي ناميدند. GM‏ همچنين بازرسهاي خط توليد را كنار گذاشته بود وتعداد سرپرستان را نصف كرده بود. توقف خط توليد بسيار هزينه بر ومشكل آفرين است. كارگران براي اين كار آماده نبودند، قدرت توليد وكيفيت كار پايين بود. نقاشي روي Le sabros‏ به قدر كافي شفاف نبود. درزها صاف ومستقيم نبودند. بالاي داشبورد موجهاي ناخواسته اي داشت. مديريت كارگران ومهندسين نيز تشكيل دادند تا اين مشكلات را تصحيح كنند. روشهاي كاري تغيير كاركرد و سيستمandon‏ تغيير كرد كه شامل در نظر گرفتن يك طناب اخطار زرد بود كه كارگران مي توانستند برا ي كمك خواستن وبدون توقف خط توليد از آن استفاده كنند.
‏گروهها يا دسته هاي با اندازه كوچك، علاوه بر ايجاد وساخت يك فهرست موجودي، كاربران سيستم هاي 1 IT‏ فهرست موجودي را در گروههاي كوچك حفظ مي كنند كه تاحد ممكن كوچك هستند. اين اندازه هاي كوچك سه مزيت دارند.
‏اول اينكه چرخه ي فهرست موجودي را كاهش مي دهد، ميانگين چرخه موجودي برابر است با يك نيمه از از اندازه گروه ، كاهش چرخه ي فهرست موجودي زمان توليد وفضايي را كه اين موجوديها اشغال كرده اند، كاهش مي دهد. شكل 1-16 تاثير كاهش چرخه ي موجودي واندازه ي گروه را از 100به 50 براي يك درخواست هماهنگ 10 واحد در ساعت نشان مي دهد، چرخه ي موجودي به نيمي كاهش يافته است. ثانياً اندازه ي كوچك گروهها زمان كنترل را كاهش مي دهد . كاهش زمان هدايت به واقع فهرست موجودي خط لوله را كاهش داده زيرا كل زمان فرآيند در هر كارگاه براي گروههاي بزرگتر بيشتر از گروههاي كوچكتر است. همچنين زمان انتظار براي پردازش گروههاي بزرگتر د رايستگاه بعدي بيشتر است. بعلاوه اگر آيتم خرابي كشف شود، دسته هاي بزگتر باعث تاخير بيشتري مي شوند. زيرا تمام گروه بايد بررسي شود تا آيتم ها يي كه بايد تعمير شوند، يافته شود. در پايان ، گروههاي كوچك در دستيابي به مقدار كار هماهنگ در سيستم كاري كمك مي كند. گروههاي بزرگ بخش عمده اي از زمان فرآيند در كارگاه را بخود اختصاص مي دهند، بنابراين جدول زمان بندي را پيچيده مي كنند. گروههاي كوچك به شكل موثر تري دستكاري مي شوند وبرنامه ريز را قادر مي سازند تا از ظرفيت كه به شكل موثر تري استفاده كند. بعلاوه ، گروههاي كوچك به ايستگاههاي كاري امكان مي دهند تا توليد مدلهاي تركيبي را براحتي وبا كاهش مدت زمان انتظار براي توليد انجام مي دهند.